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任正非:只有强者才会自我批判也只有自我批判才会成为强者

浏览 时间 2024-03-09 作者 铸乐模具系列

  任正非的商业思想,既有观察世界、不断实践的人性感悟,也有横贯东西方的科学和哲学洞察,是众多企业家学习的榜样。

  01、不舍得拿出地盘来的人不是战略家,你们要去看看《南征北战》这一部优秀的电影,不要在乎一城一池的得失,我们要的是整个世界。

  03、在战略关键机会点上,生存危机点上,我们大家可以不惜代价投入,‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。

  04、有所为而有所不为,不能在世界战略领先的产品,我认为就应该退出生命周期。

  05、应该成立一个战略研究部,专门研究战略性的前瞻需求,而且实施预研究,就像身边的参谋团一样,不看眼前。

  06、华为战略不能由少数人来决定,不能由少数人来设计未来,也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞,来研究未来的方向和走向未来的路径。

  07、对于ICT业务,我希望要做强,而不是做大,所以“喇叭口”不要张得太大,避免攻击力被削弱。

  选择机会的时候,只有市场规模大,技术上又足够难,才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。

  08、产业的生命周期会慢慢的短,门槛会慢慢的高,这对我们可能是好事,后面的人刚追赶上来,它们就已经被淘汰了。

  我们不踩利益集团的脚,商业生态环境会有改进,我们也有更多的议价权,我相信这方面我们也会增加一些利润。

  13、华为不是上市公司,不受长期资金市场的约束和绑架,我们大家可以为理想和目标“傻投入”。

  所以我们大家可以拒绝短视和机会主义,我们只抓战略机遇,非战略机会或短期捞钱机会能放弃,这是资本和股东做不到的,只有理想主义者能做到到。

  14、华为的“傻”,还体现为不为短期挣钱机会所左右,不急功近利,不为单一规模成长所动,敢于放弃非战略性机会,敢赌未来。

  敢赌就是战略眼光,就是聚焦于大的战略机会,看准了,就集中配置资源压强在关键成功要素上。

  15、主官和普通员工的考核比重应该不一样,高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。

  16、我们要讲清楚作战的战略方针,要讲过河的“船”和“桥”,不能“口号治企”。

  领袖要有架构性思维,领袖的责任是讲明方向、察觉缺陷。比如,部门成长架构是什么,业务成长的架构是什么?哪些事是你一定要做好,做到什么程度?

  你们要看看电视剧《历史转折中的》,就是在关键历史时刻的几个讲话,国家战略就转过来了。

  领袖要结构性地思考问题,能看见主要矛盾的主要方面,扑上去用“刀子”去,就能抢占市场。

  华为的生存本身是靠实现用户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的。

  19、企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。

  并非有需求就是客户,有需求但是不付钱,怎么能叫客户呢?付款买需要的东西,还能赚到钱,这才叫客户;付多钱买东西的叫优质客户。

  我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大,咱们不可以什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。

  21、聚焦价值市场价值客户,‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。

  不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦,也许他花在内部公关上的力气也非常大的,但他还是要被精简的。

  因为财在客户的口袋里,如果你强制性拿过来是犯罪,这叫“抢劫”;你偷偷拿过来也是犯罪,叫“小偷”;客户心甘情愿地把财富给你,唯有你给他创造价值,双方等价交换。

  25、通过帮助价值客户商业成功的过程中,增加了客户对我们的“粘性”,而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户,这对全公司是一个考验。

  26、我们是能力有限的公司,只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴,重点实现用户一部分有价值的需求,不能算是不谦虚。

  业软交不出利润的缘由是为了满足客户太多需求,什么都做,最后做不出存在竞争力的主力产品来。

  所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性,也有区域性,不可能全部客户都是战略合作伙伴。

  30、我们要利用系统工程的思想,把公司内的“围墙”炸开,摧毁各种“土围子”,打开思想的禁锢,形成开放的思维,慢慢消化吸收,不间断地积累组织的能力,更好的面向未来。

  31、集中少数人搞系统工程来解决一个问题是毫无意义的,只有千万人的思想都走向系统工程,有系统工程的概念,才能真正的发挥价值。

  我们公司的每个人都要学会建模,复盘-建模、再复盘-建模,做完一件事,要总结哪些做得好,哪些做得不好,建立一个初步的模型;然后用这个模型去做第二件事,有偏差再回来复盘修正,反复复盘,就建成一个小小的模型。

  我们几个团队打通,几个模型在一起再次碰撞,用理论来指导实践。模型变大、变系统,减少不必要的能耗就提升了竞争力。

  32、总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标,这个目标就是贡献。

  33、坚持贡献面前人人平等,为价值评价的基础,可以绝对考核,也可以相对考核;当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。

  一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;

  二是,强调战略贡献,“增加土地肥力”是评议出来的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;

  但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。

  36、强调团队贡献,个人绩效可以绝对考核,在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。

  就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。

  我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核,激发活力,加强团队协作;相对考核主要考核干部。

  对确定性业务的考核是管理效率和质量,对不确定性的业务授权来处理,代表处有很多不确定性的工作,我们已授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。

  38、为简化管理、聚焦关键经营结果,试点代表处的组织绩效目标聚焦在:多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面。

  40、考核要跟自己比较,选拔英雄,就是“矮个中拔大个”,不要和其他区域比。

  41、我们要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,优秀员工要多拿钱、快速提拔。

  选出几个优秀人员来树立标杆,大家看到了榜样,就会开始争着上战场冲锋,去超越标杆,这样队伍的士气才能起来。

  42、绩效考核要考虑应用场景,调整艰苦国家考核基线,让考核更趋于合理;付出同样的劳动,应该获得同样的收获。

  艰苦区域获得同样业绩,付出要高于发达地区,这就是我们调整考核基线的原因。

  绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。

  现在考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。

  只有那些在实际在做的工作中已经取得了突出绩效,且绩效考核横向排名前 25% 的员工,才能进入干部选拔流程;

  我们强调使用一个干部时,不要考虑他的标记,不能按他的知识来使用,我们一定要要按如承担相应的责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部,不是形而上学,唯学历。

  但是员工也不能以功臣自居,然后“藏”在某个职级当“南郭先生”,为啥不可以回家去看书呢?学好了再回来应聘。

  在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰。专业技术人员主要作好自己的本职工作,对过程负责,不对结果负责,准确、及时、认真的服务,实行绝对考核,不进行相对考核,不实行末位淘汰。

  我们对干部不求全责备,可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方,不要总是提拔乖孩子上来。

  我们现在就要通过这3~5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下决心换一批血。不然5年以后,我们要去争夺世界战争的制高点时,干部还是稀稀拉拉的样子,那么现在留下那些干部有什么用?

  精简的对象也可以是高级干部,高级干部有什么不可以淘汰的?平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部,淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

  机关人员到一线打赢了,可以拿奖金,但不能涨级,涨级机会主要留给在一线作战的基层人员,若一线存在空额,再填补上去。

  我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制,一个作战军官在一个岗位到了一定年限,若没有晋升上去,也无法适应其他岗位,就只有退出,这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。

  干部一旦不胜任就转专业岗,现状我们正真看到干部不合格转岗后没有约束,很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬,也没有人监督其是否真正从事专业实际在做的工作,是否去获取专业认证,甚至会出现在专业认证时的放水现象,这样一些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向,会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。

  “考试+考核”是美国军队的训练方法,考试考得好,才有机会上战场;考核考得好,才会有职级的进步,否则就会被淘汰。

  比如我们强调专家垂直循环机制,专家不能在一个岗位呆很久,要到前线作战去循环。

  “石头”一翻开,压在下面的“草”就长高了,大家都看见了,这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。

  垂直循环下去不一定降薪,工作组没有级别,他可以比行政部门的级别高,他可以是“尉官”“校官”“少将”“上将”……保持他的循环,直到有合适岗位。

  仅具备准确的理解力,适合在机关做干部;具备正确执行力,可以做个部门的副职;

  你们被评为了金牌员工,但不要背上金牌员工的“包袱”,回家把金牌交给家人挂起来,自己忘了,继续往前奋斗。66、

  71、我们肯定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设,活学活用好,坚决按流程来确定责任、权利,以及角色设计,逐步淡化功能组织的权威,这就是我们说的微观的商业模型。

  别人说我很了不起,其实只有我自己明白自己,我并不懂技术,也不懂管理及财务,我的优点是善于反省、反思,像一块海绵,善于将别人的优点、长处吸收进来,转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。

  我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改善措施来,和风细雨式最好。

  只有不要脸的人,才会成为成功的人。要脱胎换骨成为线、我的性格是善于妥协、善于投降,而不是善于斗争的人。

  但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?85、

  在管理过程中,管理者在看待一个方案、一个员工时,不能纯粹地说这个方案可行还是不可行、这个员工优秀还是不优秀。

  如果你认为钱拿少了,就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去,收入多少与“杀猪”产生的价值相关。

  “爬喜马拉雅山”的贡献是很大的,下游的“农场”、“牧场”要分一些粮食给“爬雪山”的科学家们,不能让他们在“喜马拉雅山”上饿死。

  每个科学家、专家来华为,就讲你们最擅长那一点,哪怕华为公司所有人听不懂也不要紧,因为它留在人的心中,敲开他的脑瓜,他就不封闭了。如果你们说要接近我们公司的研究,我们感谢,但不是我们最需要的。

  别搞那么复杂的价值观,特别是小公司,不要有太多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。

  96、华为从上到下都是大傻瓜,好不好都在使劲干,这个社会阿甘很可爱,不需要太多聪明人,如果满社会都是聪明人,谁来种粮食?

  一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。

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